M&A in der Kälte-/Klima-Branche – Herausforderungen im Mittelstand

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Teil 2 – Von Marvin K. Götz und Philip Herrmann

Im ersten Teil dieser Reihe konnten wir einen kurzen Blick auf die jüngsten M&A-Aktivitäten in der Kälte- und Klimabranche werfen und aktuelle Highlights tiefergehend beleuchten. Heute wollen wir uns mit den branchenunabhängigen Herausforderungen von M&A-Deals im Mittelstand sowie den spezifischen Herausforderungen der Kälte- und Klimabranche beschäftigen.

Mangelnde Erfahrung im M&A-Bereich

Ein Großteil der aktuellen M&A-Aktivtäten im Bereich der Kälte, Klima- und Lüftungstechnik hat kleine bis mittelgroße mittelständisch geprägte Unternehmen als Zielobjekt. Dies hält im Prozess der Unternehmenstransaktionen noch zusätzliche Herausforderungen bereit. Die Mehrzahl der Mittelständler hat bisher keine oder kaum Erfahrung mit Unternehmenstransaktionen oder ist nur bei kleineren Asset- und Share-Deals mit der Thematik in Berührung gekommen. Dieses fehlende Know-How führt dazu, dass insbesondere zu Beginn eines Projekts Erwartungen an den Prozess und die zur Verfügung gestellten Kapazitäten mit dem tatsächlichen Ablauf in Konflikt geraten. Gesellschafterinnen und Gesellschafter hegen oftmals eine starke emotionale Bindung zu ihrem Betrieb und tendieren dazu, unrealistische Vorstellungen über einen möglichen Unternehmenswert zu entwickeln. Potenziale werden zum Teil überschätzt und Risiken verharmlost oder gar komplett ausgeblendet.

Personelle Abhängigkeiten

Eine der häufigsten Herausforderungen für die Käufer stellt die personelle Abhängigkeit des Unternehmens von den Gesellschaftern dar. Diese übernehmen insbesondere im Mittelstand häufig als Geschäftsführung eine tragende Rolle im Unternehmen, sind operativ stark eingebunden und pflegen die Beziehungen zu wesentlichen Netzwerkpartnern, Lieferanten und Kunden. Ein nicht unerheblicher Teil des Wertversprechens des Unternehmens liegt somit gebunden an der Rolle der Gesellschafter. Um dem zu begegnen, gibt es verschiedene Lösungsmodelle, wie beispielsweise eine zeitlich begrenzte Übergangsfrist des Altgesellschafters, um eine neue Geschäftsführung einzuarbeiten und eine saubere Übergabe wesentlichen Know-hows zu gewährleisten. Auch die verstärkte Einbindung einer zweiten Führungsebene in den Transaktions- und Übergabeprozess kann dadurch an Bedeutung gewinnen.

Die Bedeutung der Unternehmensstrategie

Ein weiter wichtiger Aspekt stellt die Unternehmensstrategie (von beiden Akteuren) dar. Ist die langfristige Unternehmensstrategie nur unzureichend ausgearbeitet, so erschwert dies die Suche nach passenden Targets für das weitere Wachstum oder den (un)geplanten Ablauf des eigenen Unternehmensverkaufs, aber auch einen nachfolgenden Integrationsprozess. Um ein passendes Target zu finden, sollte sich das Unternehmen bereits im Vorfeld einig sein, wie der weitere Wachstumspfad aussehen soll. In welche Märkte möchte man vordringen? Welche Leistungen möchte man zukünftig anbieten? Welches Know-How und welche Kompetenzen benötigt man, um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden? Ohne eine klare strategische Ausrichtung droht ein frühes Scheitern einer geplanten Transaktion oder im ungünstigsten Fall eine mittelfristige Überforderung des eigenen Unternehmens. Um diese Herausforderung zu meistern, gilt es, für eine erfolgreiche Transaktion neben der unabdingbaren rechtlichen Beratung auch weitere Expertise zur geeigneten Unternehmensbewertung, Steuerung des Gesamtprozesses und späteren möglichen Integration zu Rate zu ziehen und sich bereits im Vorfeld kritisch mit der eigenen Strategie auseinander zu setzen.

Kundenkonzentration und Projektstruktur

Zusätzlich zu den aufgezeigten Herausforderungen im Mittelstand ergeben sich insbesondere in der Kälte- und Klimabranche noch weitere wesentliche Aspekte, die es zu beachten gilt. Diese branchenspezifischen Herausforderungen erfordern ein tiefergehendes Verständnis vom Markt und den einzelnen handelnden Unternehmen. Dies gilt sowohl für M&A-Aktivitäten zwischen Marktteilnehmern als auch für andere Investoren. Das oft lokal bis überregional abgewickelte Geschäft ist zum Teil stark abhängig von der bestehenden Kunden- und Projektstruktur. Große, komplexe Aufträge könnten bei unzureichender Steuerung und Erfahrung zu einer Überforderung des Managements und der Projektleitung führen. Wenige große Kunden führen zu einer nachteiligen Abhängigkeit von der Entwicklung weniger Akteure und können bei unvorhergesehenen Krisen oder einer Marktdisruption auch das eigene Unternehmen in Schieflage bringen. Ebenso gibt die Auftragsstruktur einen Einblick in mögliche Risiken. Eine Vielzahl von wiederkehrenden Aufträgen im Bereich der Wartung und anderen Services sind deutlich verlässlicher zu planen als einmalige Projektaufträge, die in unregelmäßigen Abständen auftreten. Um sich der Risiken und Chancen dieses Aspekts bewusst zu werden, ist eine genaue Analyse des Geschäftsmodells und Ökosystems notwendig, um anschließend die Einflussnahme auf die Unternehmensbewertung zu evaluieren.

Herausforderung Fachkräftemangel

Einen weiteren Faktor stellt der branchenweite Fachkräftemangel dar, der neben der Kundenstruktur maßgeblich den Unternehmenserfolg beeinflussen kann. Wie in vielen andere Branchen auch, ist die Attraktivität der Ausbildungsberufe, wie z.B. dem des Mechatronikers, stark rückläufig. Unternehmen müssen sich aber nicht nur bemühen, junge Mitarbeitende zu gewinnen, sondern auch, jene gut ausgebildeten Mitarbeitenden zu halten. Oft sind Hauptgründe einer Transaktion in dieser Branche nicht nur die Erschließung weiterer Märkte und die Stärkung der Kundenstruktur, sondern die gezielte Übernahme von erfahrenen sowie jungen und gut ausgebildeten Fachkräften. Daher sollte ebenfalls ein gezielter Blick auf die Mitarbeiterstruktur geworfen werden. Wie alt sind die Mitarbeitenden? Wie lange sind die jeweiligen Mitarbeitenden bereits im Betrieb angestellt? Welche Ausbildung haben diese genossen? Aber auch nach der Transaktion ist es wichtig, auf die Bedürfnisse und Ängste der Mitarbeitenden einzugehen und eine erhöhte Fluktuation zu verhindern. Dafür sollten sowohl kulturelle Unterschiede beachtet als auch eine klare Strategie der Integration ausgearbeitet werden, um möglichst wenige Mitarbeitende mit den Veränderungen zu überfordern.

i-capital – Ihr Experte für M&A

Natürlich bietet dieser Artikel nur einen kleinen Einblick in die verschiedenen Herausforderungen, denen Unternehmen im Vorfeld, während und nach einer Transaktion begegnen. Weitere Aspekte wie eine zunehmende Regulatorik für den Umweltschutz, stärkerer Einfluss durch die Politik, Finanzierungen eines Unternehmenszukaufs, die Steuerung des Prozesses neben dem operativen Geschäft und weitere allgemeine Risiken während einer Transaktion können ebenfalls über Erfolg und Misserfolg einer M&A-Tätigkeit entscheiden. Wir empfehlen, sich diesem Thema strukturiert zu nähern und wesentliche Herausforderungen zu Beginn des Prozesses idealerweise mit externer Unterstützung zu evaluieren.

Ihr Kontakt:

Philip Herrmann – Partner

p.herrmann@i-capital.de

+49 151 14 33 96 02

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